Báo cáo M&A tại Việt Nam Phần 3 ― Tích hợp sau sáp nhập (PMI)

ReportBáo cáo

Trang Chủ
Báo cáo
Đầu tư / M&A
Báo cáo M&A tại Việt Nam Phần 3 ― Tích hợp sau sáp nhập (PMI)

Báo cáo M&A tại Việt Nam Phần 3 ― Tích hợp sau sáp nhập (PMI)

2026/10/02

I-GLOCAL.CO.,LTD. Hanoi Office
Shuya Kondo

Executive Summary

① Công tác PMI có thể được chia thành 3 nhóm. Các công việc về mặt quản trị giúp bảo vệ giá trị đã được mua lại. Các công việc về mặt kinh doanh giúp tạo ra những giá trị mới. Mối quan hệ với công ty mục tiêu là yếu tố giúp hiện thực hóa cả hai nhóm công việc này. Hai nhóm đầu tiên đều cần thiết và có tầm quan trọng như nhau. Sự khác biệt nằm ở mức độ tác động trực tiếp của chúng đến các hiệu quả cộng hưởng. Do các công việc về mặt kinh doanh trực tiếp tạo ra những hiệu quả cộng hưởng này, bên mua không nên dồn toàn bộ thời gian của mình chỉ cho khía cạnh quản trị.

② Báo cáo này trình bày chi tiết về các công việc thuộc khía cạnh kinh doanh đối với từng loại hiệu quả cộng hưởng. Đối với cộng hưởng doanh thu, các yếu tố quan trọng bao gồm khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Đối với cộng hưởng chi phí, các yếu tố này là nhà cung cấp, quản trị hàng tồn kho, quy trình mua hàng và các chỉ số KPI. Tuy nhiên, tất cả những yếu tố trên sẽ không thể vận hành hiệu quả nếu không xây dựng được một mối quan hệ tốt đẹp với công ty mục tiêu.

Lời mở đầu
Báo cáo kỳ 1 của chúng tôi đã phác họa bức tranh kinh tế Việt Nam cùng các lĩnh vực dẫn dắt làn sóng M&A. Báo cáo kỳ 2 đi sâu vào quy trình thực thi một thương vụ, bao gồm dòng thời gian giao dịch và các vấn đề thường phát sinh trong quá trình Thẩm định chi tiết. Báo cáo thứ ba này sẽ tập trung vào giai đoạn PMI (Tích hợp sau sáp nhập) – biến số định đoạt việc các kỳ vọng về hiệu quả cộng hưởng có thành hình hay không. Bên mua thâu tóm doanh nghiệp Việt Nam với kỳ vọng tạo ra những hiệu quả cộng hưởng nhất định, song những giá trị này không tự nhiên sinh ra. Bên mua phải trực tiếp triển khai các hoạt động để tạo ra chúng, và chuỗi hoạt động đó chính là PMI.

1. Bản chất thực tiễn của PMI

Khi nhắc đến PMI, nhiều người thường liên tưởng đến những thay đổi quy mô lớn như tái cấu trúc sơ đồ tổ chức, tinh giản nhân sự hay hợp nhất hệ thống công nghệ thông tin. Thực tiễn cho thấy, PMI là một chuỗi dài các tác vụ thầm lặng, chi tiết và đòi hỏi sự tham gia đồng bộ của nhiều phòng ban: Kế toán, Nhân sự, Kinh doanh, Công nghệ thông tin và Pháp chế. Công tác truyền thông nội bộ tới cán bộ nhân viên cũng là một mắt xích không thể tách rời.

Do đó, phạm vi của PMI cực kỳ rộng lớn, song dựa trên kinh nghiệm thực chiến, chúng tôi phân loại thành 3 nhóm trọng điểm:

Nhóm 1 mang thiên hướng phòng thủ, trong khi Nhóm 2 mang tính tấn công chủ động. Đây chỉ là sự khác nhau về góc nhìn, không làm giảm đi tầm quan trọng của Nhóm 1. Nhóm 3 đóng vai trò bệ phóng vững chắc cho cả hai. Khuyến nghị của chúng tôi là ưu tiên củng cố Nhóm 3 ngay sau thời điểm chốt giao dịch, để từ đó tạo đà thúc đẩy song hành cả Nhóm 1 và Nhóm 2.

２.PMI về mặt quản trị

Kế hoạch kinh doanh và dự phóng dòng tiền phải được rà soát sớm. Khối lượng công việc phụ thuộc vào mức độ hoàn thiện dữ liệu của công ty mục tiêu. Tại nhiều công ty trong nước, dự báo dòng tiền chưa từng được lập, hoặc được lập trên những giả định quá lạc quan, khiến số dự báo và số thực tế chênh lệch rất lớn. Đây là vấn đề quan trọng, vì một công ty có thể phá sản khi hết tiền mặt, ngay cả khi vẫn báo cáo có lãi. Hệ thống khóa sổ hàng tháng cũng cần thiết. Công ty chưa niêm yết tại Việt Nam không bắt buộc phải kiểm toán. Ngay cả khi có thực hiện khóa sổ kế toán hàng tháng, các số liệu thường thiếu chính xác, hoặc thời gian hoàn thành khóa sổ rất trễ. Trong hầu hết các trường hợp, vấn đề này cần phải được cải thiện.

Một số quy chế nội bộ (hồ sơ xác định giá giao dịch liên kết, nội quy lao động, quy chế bảo vệ dữ liệu cá nhân…) là yêu cầu bắt buộc của pháp luật Việt Nam. Nếu thiếu, công ty sẽ bị xử phạt và ở vào thế bất lợi khi bị thanh tra thuế.

Bảng phân quyền phê duyệt cũng cần được rà soát từ sớm. Cơ chế ra quyết định ở các doanh nghiệp Việt Nam thường mang tính tập quyền cao độ, quy tụ chủ yếu vào một cá nhân (như CEO). Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, nhiều CEO tự tay phê duyệt từng giao dịch và từng khoản thanh toán. Nút thắt ở đây là rủi ro phụ thuộc vào một cá nhân, cản trở doanh nghiệp bứt phá khỏi giới hạn năng lực của chính người đó. Quyền hành cần được phân tán hợp lý. Cách làm thông thường là quy định một hạn mức và phân quyền cho các cấp quản lý hoặc trưởng nhóm phê duyệt các khoản mục có giá trị dưới hạn mức đó.

Trong một số trường hợp, cần thực hiện thêm hai việc: Nếu công ty mục tiêu đang duy trì hai hệ thống sổ sách, họ buộc phải chuyển về một hệ thống sổ sách duy nhất. Nếu cơ chế lương được sắp xếp nhằm giảm mức đóng bảo hiểm xã hội, cơ chế lương và hợp đồng lao động phải được sửa đổi. Chi tiết xin tham khảo báo cáo kỳ 2 của chúng tôi.

3.PMI về mặt kinh doanh

A synergy is the new value created by combining the acquired business with the buyer’s existing business and resources. There are many types of synergy, but we look at the 2 types that a foreign company buying a Vietnamese company usually expects: revenue synergies and cost synergies. Below we explain the PMI work for each of them. Synergies are very different by industry, but we focus mainly on manufacturing and wholesale.

Hiệu quả cộng hưởng là giá trị mới được tạo ra từ việc kết hợp doanh nghiệp được mua lại với các hoạt động kinh doanh và nguồn lực hiện có của bên mua. Dù có nhiều hình thái, chúng tôi tập trung vào 2 động lực cốt lõi mà các nhà đầu tư ngoại thường nhắm tới tại Việt Nam: hiệu quả cộng hưởng về doanh thu và hiệu quả cộng hưởng về chi phí. Dưới đây chúng tôi trình bày công việc PMI cho từng loại. Hiệu quả cộng hưởng khác nhau rất nhiều theo ngành nghề, nhưng ở đây chúng tôi tập trung chủ yếu vào ngành sản xuất và thương mại bán buôn.

3.1 Hiệu quả cộng hưởng Doanh thu

Bên mua thường tham vọng tận dụng mạng lưới hiện hữu của công ty mục tiêu để bán các sản phẩm của chính mình tại thị trường đang tăng trưởng nhanh chóng này, qua đó khuếch đại doanh thu tập đoàn. Dưới đây, chúng tôi sẽ trình bày một số biện pháp PMI nhằm hiện thực hóa mục tiêu này, dựa trên 4 khía cạnh: khách hàng, sản phẩm, kênh phân phối và các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI):

Khách hàng
Tại Việt Nam, nhân viên kinh doanh thường trao đổi trực tiếp với khách hàng qua Zalo hoặc nền tảng tương tự. Vì vậy, chỉ nhân viên đó biết khách hàng cần gì, khách hàng đang vướng mắc ở đâu và khi nào khách hàng dự định mua. Thông tin này không nằm trong bất kỳ hệ thống nào, và nhiều khi không được ghi lại ở đâu cả. Tác vụ đầu tiên là tập hợp thông tin đó vào một cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung mà mọi người đều xem được. Cơ sở dữ liệu này nên bao gồm doanh thu và biên lợi nhuận gộp, ai là người quyết định việc mua, thời điểm ngân sách được duyệt, khách hàng đã từng yêu cầu điều gì, và những vấn đề còn chưa được giải quyết. Đây là cách duy nhất để bên mua tìm ra chỗ mà sản phẩm của mình có thể đáp ứng. Cách này cũng giúp giữ mối quan hệ với công ty, chứ không phải với một cá nhân có thể nghỉ việc sau này.

Sản phẩm
Căn cứ vào tệp dữ liệu trên, bên mua cần sàng lọc những sản phẩm thực sự giải quyết được vấn đề của khách hàng, từ đó kích hoạt chiến dịch bán chéo và bán gia tăng. Thách thức sẽ xuất hiện nếu đội ngũ kinh doanh tại chỗ thiếu am hiểu sâu sắc về sản phẩm. Khách hàng ngày nay dễ dàng nắm bắt thông số kỹ thuật qua catalogue. Điều họ không có được là sản phẩm giải quyết được vấn đề nào của họ, và việc đào tạo phải đạt tới chiều sâu này. Sự hỗ trợ từ một kỹ sư phía bên mua, sẵn sàng giải đáp kỹ thuật nhanh chóng, cùng tài liệu đào tạo Việt hóa là điều kiện tiên quyết. Các dòng sản phẩm hiện tại cũng phải được đưa lên bàn cân. Khi quan hệ với một khách hàng đã kéo dài rất lâu, giá đôi khi nhiều năm không được xem xét lại, và chúng tôi thường xuyên phát hiện ra nhiều sản phẩm đang bị bán với mức lỗ lớn. Cần kiên quyết tái thiết lập biểu giá. Nếu khách hàng phản ứng tiêu cực và cân nhắc ngừng hợp tác, bên mua cũng cần sẵn sàng phương án chấm dứt hợp đồng.

Kênh phân phối và quy trình bán hàng
Bên mua phải hoạch định rõ con đường tiếp cận khách hàng: bán trực tiếp, qua nhà phân phối, đại lý hay kế thừa luồng giao dịch sẵn có của công ty mục tiêu. Có hai điểm cần lưu ý. Thứ nhất, xung đột với kênh hiện tại. Các nhà phân phối và đại lý đôi khi có quyền phân phối độc quyền tại một khu vực nhất định; nếu một sản phẩm tiếp cận cùng một khách hàng qua 2 kênh với 2 mức giá khác nhau, khách hàng sẽ nhận ra. Thứ hai, định danh trách nhiệm vận hành: ai chốt đơn, ai xuất hóa đơn, kho hàng ở đâu, ai chịu trách nhiệm giao vận và giải quyết khiếu nại. Bộ phận kế toán, pháp chế và logistics cũng nên tham gia thảo luận này. Quy trình bán hàng nội bộ cũng cần được rà soát tương tự. Tại Việt Nam, một nhân viên kinh doanh thường tự làm tất cả, và các báo giá cùng đơn đặt hàng thường không được lưu lại dưới dạng dữ liệu ở bất kỳ đâu. Cần xác định người phụ trách cho từng bước: ai đề xuất, ai đi gặp khách hàng, ai lập báo giá, ai phê duyệt giá và ai đảm trách hậu mãi. Việc này không chỉ nhằm sắp xếp công việc. Khi có nhiều người tham gia, người khác có thể phát hiện một giao dịch có tỷ lệ lãi quá thấp hoặc một sai sót đơn giản, nên cách làm này cũng giúp phát hiện sai sót và gian lận.

Chỉ số KPI
Nhiều doanh nghiệp đã dùng lượng đơn hàng, doanh thu, biên lợi nhuận gộp theo sản phẩm và theo khách hàng làm KPI cốt lõi, và rà soát trong cuộc họp kinh doanh. Việc này đáng làm, nhưng chỉ cho thấy kết quả sau khi sự việc đã xảy ra. Vì vậy chúng tôi khuyến nghị gắn hoạt động với kết quả. Bằng cách so sánh số lượng bản chào hàng với lượng đơn hàng chốt thành công, doanh nghiệp dễ dàng tìm ra những cá nhân có tỷ lệ thành công thấp và tư vấn xem khâu nào trong cách tiếp cận bán hàng còn yếu. Đồng thời, công ty cần lượng hóa các đơn hàng đến từ nỗ lực bán chéo/gia tăng và doanh số từ sản phẩm mới được ra mắt sau thương vụ mua lại. Những con số này chính là minh chứng cho hiệu quả cộng hưởng. Các sản phẩm mới cũng cần gắn định mức doanh thu độc lập và công ty phải ghi nhận rõ doanh số đó thuộc về nhân viên nào. Nếu quy định này không rõ ràng, nhân viên bán hàng sẽ chọn con đường an toàn nhất là tiếp tục bán những sản phẩm hiện có.

3.2 Hiệu quả cộng hưởng Chi phí

Ở đây bên mua thường kỳ vọng giảm giá thành sản xuất, và nâng cao hiệu suất sản xuất thông qua việc chia sẻ bí quyết kỹ thuật. Dưới đây chúng tôi trình bày công việc PMI cho mục tiêu này, từ 4 góc độ: nhà cung cấp, quản trị hàng tồn kho, quy trình mua hàng và KPI:

Nhà cung cấp
Tại Việt Nam, khi quan hệ với một nhà cung cấp đã kéo dài rất lâu, điều kiện giao dịch đôi khi rõ ràng là bất lợi cho công ty: thời gian giao hàng dài, thời hạn thanh toán ngắn, hoặc đơn giá cao hơn nhiều so với thị trường. Trong một số trường hợp, đổi lại, cá nhân nhân viên thu mua sẽ nhận được những khoản tiền ‘lại quả’. Bước đầu tiên là bóc tách toàn bộ điều khoản thương mại để khoanh vùng những điểm bất thường. Doanh nghiệp cần chủ động tái đàm phán, và sẵn sàng chấm dứt hợp đồng nếu đàm phán không có kết quả. Đồng thời, cũng cần rà soát số lượng nhà cung cấp đối với từng loại nguyên vật liệu. Chúng tôi thường thấy tình trạng công ty chỉ mua một loại nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp duy nhất trong nhiều năm mà chưa từng khảo giá từ các đơn vị khác. Việc mua cùng một loại nguyên vật liệu từ 2 đến 3 nhà cung cấp là một thông lệ tiêu chuẩn và được khuyến nghị. Do đó, công ty nên chuyển sang một quy trình luôn yêu cầu lấy báo giá từ nhiều nhà cung cấp khác nhau.

Quản trị hàng tồn kho
Số lượng nguyên vật liệu thực nhận lúc giao hàng cần được đối chiếu với số lượng được đưa vào sản xuất sau đó. Nếu có sự chênh lệch, nguyên nhân có thể do điều kiện lưu kho kém dẫn đến thất thoát nguyên vật liệu trước khi đưa vào sử dụng, ví dụ như do bay hơi (hao hụt tự nhiên). Sự chênh lệch này cũng có thể phát sinh từ hành vi trộm cắp. Dù không quá phổ biến, nhưng một số công ty hoàn toàn không duy trì hệ thống theo dõi hàng tồn kho liên tục (kê khai thường xuyên). Họ chỉ kiểm kê kho vào thời điểm đầu tháng và cuối tháng, sau đó tính ngược ra lượng nguyên vật liệu đã sử dụng dựa trên phần chênh lệch. Với phương pháp này, công ty không thể phát hiện được lượng nguyên vật liệu bị mất cắp trong tháng. Do đó, công ty cần chuyển sang hệ thống ghi chép tồn kho liên tục để đảm bảo mọi nghiệp vụ nhập và xuất kho đều được ghi nhận ngay tại thời điểm phát sinh.

Quy trình mua hàng
Khi hàng hóa được giao đến kho, số lượng thực nhận thường không được đối chiếu với các chứng từ hợp lệ, mà chỉ dựa trên số lượng do nhân viên thu mua thông báo miệng với bộ phận kho mà không có đơn đặt hàng chính thức nào làm căn cứ. Thông tin này có thể bị sai lệch, kéo theo việc kiểm tra hàng tồn kho nêu trên cũng trở nên vô tác dụng. Quy trình này cần được điều chỉnh lại để đảm bảo bộ phận kho luôn đối chiếu hàng hóa thực nhận với đơn đặt hàng chính thức. Quy trình thu mua cũng gặp phải rủi ro tương tự như quy trình bán hàng. Thường chỉ có một nhân viên phụ trách toàn bộ các khâu từ lúc đặt hàng đến khi nhận hàng thông qua các ứng dụng nhắn tin như Zalo. Cần có sự tham gia của nhiều nhân sự hơn vào quy trình này; trong đó, người chịu trách nhiệm so sánh báo giá không nên là người trực tiếp chốt đơn đặt hàng. Tại nhiều công ty, một nhân viên thường làm việc cố định với cùng một nhà cung cấp trong nhiều năm, do đó, cần có sự luân chuyển người phụ trách theo định kỳ. Việc này đồng thời cũng giúp giảm thiểu rủi ro nhận tiền ‘lại quả’.

Chỉ số KPI
Một chỉ số KPI chỉ phát huy hiệu quả khi dữ liệu dễ dàng thu thập và khi người được đánh giá chấp nhận được chỉ tiêu đó. Có hai chỉ số có thể áp dụng trực tiếp để đánh giá từng nhân viên thu mua. Chỉ số thứ nhất là số ngày trung bình từ khi có yêu cầu mua hàng đến khi chốt đơn đặt hàng. Công ty thiết lập một định mức thời gian chuẩn và tiến hành so sánh hàng tháng. Để tính toán được chỉ số này, cả hai chứng từ trên đều phải được lưu trữ, do đó, KPI này đồng thời hỗ trợ củng cố cho quy trình thu mua đã được phân tích ở phần trước. Chỉ số thứ hai là mức độ tuân thủ thời hạn nộp các báo cáo nội bộ của nhân viên, chẳng hạn như báo cáo vòng quay hàng tồn kho, báo cáo phê duyệt đơn hàng và kế hoạch mua hàng cho kỳ tiếp theo.

Công ty cũng nên theo dõi 4 chỉ số khác, có thể được tổng hợp hàng tháng dựa trên các chứng từ sẵn có. Thứ nhất là chỉ số về đơn giá của các nguyên vật liệu chính, được tính bằng cách lấy đơn giá tháng này chia cho đơn giá tháng trước, trích xuất từ hóa đơn mua hàng. Thứ hai là thời gian giao hàng, tức là khoảng thời gian từ ngày đặt hàng đến ngày kho thực nhận hàng. Thứ ba là tỷ lệ giao hàng đúng hạn, được tính bằng số chuyến hàng giao đúng ngày thỏa thuận chia cho tổng số chuyến hàng. Thứ tư là tỷ lệ hàng lỗi thực nhận, được tính bằng số lượng hàng bị loại ở khâu kiểm tra chất lượng chia cho tổng số lượng hàng đã mua. Bốn chỉ số này phản ánh năng lực và hiệu quả của từng nhà cung cấp, do đó công ty nên sử dụng chúng làm cơ sở để quyết định nên đàm phán lại hay thay thế nhà cung cấp nào.

Trên thực tế, chúng tôi nhận thấy một số công ty sử dụng 4 chỉ số này làm điểm đánh giá cá nhân cho từng nhân viên thu mua. Tuy nhiên, do các chỉ số này biến động chủ yếu vì các lý do xuất phát từ phía nhà cung cấp, chúng tôi cho rằng tốt hơn hết nên thiết lập chúng thành KPI chung của toàn bộ bộ phận thu mua. Sau đó, kết quả này mới được phản ánh vào đánh giá cá nhân với mức trọng số phân bổ theo cấp bậc, ví dụ: trọng số sẽ cao hơn đối với các vị trí cấp cao như quản lý. Đối với bộ phận sản xuất, tỷ lệ hàng lỗi cũng là một chỉ số đo lường hữu ích, được tính bằng số lượng thành phẩm bị loại ở khâu kiểm tra chất lượng chia cho tổng số lượng sản xuất.

Các lợi ích khác từ việc mua lại công ty Việt Nam và những điểm cần lưu ý sau khi chốt giao dịch
Dù không mang tính chất cộng hưởng, việc mua lại một công ty Việt Nam vẫn mang đến một số lợi ích nhất định. Thứ nhất là các ưu đãi về thuế. Việc tận dụng được ưu đãi thuế tại Việt Nam để giảm bớt gánh nặng thuế cho toàn tập đoàn là một kỳ vọng phổ biến. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm nếu cho rằng bên mua sẽ nghiễm nhiên được hưởng các ưu đãi này sau khi chốt giao dịch. Lấy ví dụ, lĩnh vực Công nghệ thông tin có chính sách ưu đãi rất hấp dẫn: thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 10% trong 15 năm, trong đó miễn thuế hoàn toàn trong 4 năm đầu và giảm 50% số thuế phải nộp trong 9 năm tiếp theo. Nhưng công ty bắt buộc phải thực hiện khâu “xác định yêu cầu” như một phần của quy trình làm việc, đồng thời phải lưu trữ các bằng chứng để chứng minh điều này. Vấn đề nằm ở chỗ, bên mua thường chỉ biết mình có đủ điều kiện hưởng ưu đãi hay không khi cơ quan thuế tiến hành thanh tra, kiểm tra. Nếu thực tế công ty không đáp ứng đủ điều kiện, họ sẽ bị truy thu thuế và chịu phạt cho toàn bộ khoảng thời gian trước đó. Do đó, các bằng chứng này cần được chuẩn bị và củng cố ngay sau khi hoàn tất giao dịch.

Thứ hai là việc chia cổ tức. Việt Nam không thu bất kỳ loại thuế nào đối với cổ tức chi trả cho pháp nhân nước ngoài, do đó bên mua có thể nhận trọn vẹn 100% số tiền này, nhưng kèm theo một số điều kiện. Thứ nhất, công ty phải hoàn thành kiểm toán báo cáo tài chính năm và nộp tờ khai quyết toán thuế thu nhập doanh nghiệp. Thứ hai, công ty không được có nợ đọng thuế. Thứ ba, lợi nhuận sau thuế chưa phân phối trên bảng cân đối kế toán phải là số dương. Thứ tư, công ty vẫn phải đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ sau khi đã chi trả cổ tức. Ngoài ra, công ty cũng phải thông báo cho cơ quan thuế ít nhất 7 ngày làm việc trước khi tiến hành chuyển tiền. Sẽ mất rất nhiều thời gian để khắc phục nếu công ty gặp vướng mắc ở điều kiện thứ ba và thứ tư. Đối với điều kiện thứ ba, công ty nên áp dụng các chiến lược tích hợp (PMI) về doanh thu và chi phí đã được phân tích ở phần trước nhằm nhanh chóng tạo ra lợi nhuận và đưa lợi nhuận chưa phân phối về mức dương. Điều kiện thứ tư trên thực tế thường không bị kiểm tra quá khắt khe, tuy nhiên, nếu vị thế tiền thuần của công ty bị âm lớn thì rất có thể sẽ bị xem là một vấn đề. Do đó, công ty cần lập hoặc rà soát lại các dự báo dòng tiền, như đã trình bày trong phần PMI về mặt quản trị, đồng thời thực hiện các biện pháp huy động vốn cần thiết.

4.Những yếu tố quyết định sự thành công của PMI

Công tác PMI về mặt quản trị (nhóm 1) và PMI về mặt kinh doanh (nhóm 2) có thể được thực hiện với sự hỗ trợ từ bên ngoài, chẳng hạn như một công ty tư vấn, nhưng Nhóm 3 thì không. Việc xây dựng mối quan hệ với công ty mục tiêu là công việc duy nhất mà bên mua bắt buộc phải tự mình thực hiện. Nếu không có bước này, nhóm 1 và nhóm 2 cũng sẽ không thể diễn ra suôn sẻ, bởi lẽ ngay cả một cố vấn bên ngoài cũng không thể có được sự hợp tác cần thiết để hoàn thành công việc. Mặc dù làm việc trực tuyến hiện đã trở nên phổ biến, và việc chào hỏi ban đầu cũng như phổ biến chính sách quản trị thường được thực hiện qua gọi video, nhưng như vậy là chưa đủ. Bên mua nên sang Việt Nam để trao đổi trực tiếp. Các bên mua cũng thường mắc lỗi chỉ gặp gỡ ban quản lý cấp cao. Nếu thời gian cho phép, bên mua nên trò chuyện với nhân viên ở mọi cấp bậc, và giải thích rõ kế hoạch của tập đoàn đối với mảng kinh doanh tại Việt Nam, bao gồm cả những yếu tố sẽ được giữ nguyên. Tham gia các chuyến du lịch hoặc bữa tiệc của công ty cũng là một cách kết nối hiệu quả. Việc cùng ban quản lý của công ty mục tiêu đi thăm các khách hàng, nhà cung cấp lớn và ngân hàng cũng mang lại nhiều lợi ích. Động thái này cho thấy sự nghiêm túc của bên mua, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động bán hàng sau này, đồng thời thu hẹp khoảng cách giữa hai công ty. Mời các nhân sự chủ chốt của công ty mục tiêu sang trụ sở chính của bên mua để đào tạo cũng là một phương án hay. Họ có thể tận mắt quan sát cách thức vận hành của tập đoàn, làm quen với những người sẽ làm việc cùng, và sau đó truyền đạt lại những hiểu biết về tập đoàn cho các nhân viên khác. Nếu quốc gia của bên mua nằm trong cùng khu vực, chuyến đi sẽ ngắn và tiết kiệm chi phí, có thể duy trì tổ chức hoạt động này hàng năm.

Kết luận
Cả công tác PMI về mặt quản trị và PMI về mặt kinh doanh đều quan trọng và không thể bỏ qua bất kỳ khâu nào. Tuy nhiên, PMI về mặt kinh doanh mới là yếu tố trực tiếp tạo ra hiệu quả cộng hưởng, và những hiệu quả cộng hưởng này chính là lý do cốt lõi để bên mua quyết định mua lại công ty. Do đó, bên mua không nên dồn toàn bộ thời gian chỉ cho khía cạnh quản trị. Việc xây dựng nền tảng ban đầu sẽ quyết định tính khả thi của việc phân bổ thời gian này. Nếu bên mua chú trọng xây dựng mối quan hệ trước, sự hợp tác sẽ trở nên dễ dàng hơn và các công việc liên quan đến quản trị sau đó sẽ tốn ít công sức hơn rất nhiều. Ngược lại, nếu bên mua bỏ qua bước này, chính những công việc đó sẽ chiếm trọn quỹ thời gian của họ. Như thường lệ, việc đồng hành cùng các đơn vị tư vấn địa phương giàu kinh nghiệm ngay từ giai đoạn đầu luôn giúp giảm thiểu rủi ro.

Liên hệ nếu doanh nghiệp có
những nhu cầu liên quan đến báo cáo